Consultoria para os que ingressam

O final do século passado inaugurou uma nova fase na economia mundial: a globalização, acompanhada da divisão de países e criação de novos, fusões e aquisições de empresas e o sempre presente descarte de mão de obra. E neste século, em qualquer setor da economia, nos diferentes países, nos mais variados portes de empresas, todos se conscientizaram que fazem parte do ‘tabuleiro' de negócios da economia global.

As grandes empresas têm demonstrado que não há tamanho nem limites. As novas crises e gripes também.

Assim, ao adotar processos de enxugamento, as empresas liberaram também para o jogo um novo personagem, os ex-gestor, agora o autônomo, o independente, experiente e capacitado em saber, com bastante conteúdo, carente de reconhecimento do mercado, com deficiente rede de relacionamento, sem, ainda, competência individual testada e nenhuma autogestão no trabalho.

Hoje, há homens e mulheres, com menos ou mais de 40 anos, casados ou morando só, alcançáveis pelo e-mail ou celular, que não pretendem parar de trabalhar após os 55, e serão aguerridos no mercado. Muitos viverão até os 85 anos e voltam a se perguntar, agora aos 40, tal qual fizeram aos 20 anos, como se programar e se preparar diligentemente para 30 ou mais de vida profissional prazerosa, útil e gratificante.

Agora, nessa fase de transição, voluntária ou não, os que, de forma acomodada, deixaram que suas vidas fossem conduzidas, tem a magnífica oportunidade de retomar as rédeas da carreira.

Uma porta que se abre é a da Consultoria Técnica e/ou Organizacional, cada vez mais solicitada pelas organizações face às bruscas mudanças globalizadas e às novas formas de trabalho. Mas como ser reconhecido como Consultor, na multidão de novas caras, novas mensagens, que chegam diuturnamente e entopem as nossas caixas de mensagem , e despertar o interesse e aparecer mais para o público para o qual realmente interessa aparecer?

Aqui vão algumas sugestões:

• Aprender a identificar quem é e onde está o cliente;
• Estruturar o que sabe , aquilo em que se destacou e pode oferecer, mas indagar sempre se é o mesmo que o mercado deseja;
• Aceitar e se convencer que pode se lançar num vôo solo e/ou se associar em empresa ou por projeto;
• Tornar mais tangível possível o serviço ofertado;
• Perceber o peso da inseparabilidade do serviço- prestador;
• Optar se ofertará serviços de ganhos no volume e/ou valor.
Enfim, os consultores podem afirmar, com convicção, que qualquer Organização, como as pessoas, têm problemas nas áreas da Comunicação, Planejamento e MKT Estratégico. Aí estão algumas oportunidades!
Luiz Affonso Romano, CMC, Affonso Romano Consultores Associados

Contratação de Consultoria

Buscar por um diagnóstico e encontrar a solução para um problema. Desde que o mundo é mundo, pessoas que se vêem diante de um dilema recorrem a um auxílio externo na esperança de encontrar uma resposta para suas angústias. Com as organizações não é diferente. Ainda mais depois da globalização, quando as exigências do mercado sobre a qualidade, produtividade e inovação de produtos e serviços forçaram as empresas a acompanhar o ritmo imposto pela concorrência na busca pela competitividade.

Neste cenário, a contratação de um profissional isento, com conhecimentos capazes de transformar a realidade da corporação de modo a ajudá-la a implementar melhorias que agregam valor ao seu produto, pode ser a maior vantagem de se contar com uma consultoria. Pelo menos essa é a opinião do presidente do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO), Luiz Affonso Romano.

Segundo ele, as áreas de atuação das consultorias variam do planejamento estratégico à pesquisa do clima organizacional; do desenvolvimento de talentos à gestão de competências; dos procedimentos e práticas operacionais à identificação de oportunidades. E por aí vai. De acordo com o consultor, os profissionais brasileiros desse ramo de atividade atingiram elevado nível de proficiência – o que é resultado do permanente aprimoramento técnico e da grande experiência desses profissionais no tratamento dos mais diversos problemas das empresas públicas e privadas.

Nesta entrevista ao Consulte PME, Romano conta um pouco sobre a história da consultoria no mundo e mostra como os empresários de pequenas e médias empresas podem se beneficiar com a contratação de uma empresa desse tipo. Ele também informa quais cuidados devem ser tomados ao procurar por um profissional. Veja a seguir:

PME: Quando surgiram as primeiras consultorias?

Romano: O consultor é, essencialmente, um conselheiro. Um ser de ajuda. Essa figura sempre existiu, e remonta ao tempo em que havia os bobos da corte, os únicos que podiam, segundo a tradição, falar o que pensavam e queriam, sem serem enforcados. Contudo, a consistente influência do Cardeal Richelieu, durante o andamento da Guerra dos Trinta Anos (1618-1648), na França, foi um marco histórico. Naquela ocasião, ele, ministro onipotente, convenceu o seu soberano, Luís XIII, a ignorar as queixas da religião católica, na qual o rei foi batizado, para dar espaço aos protestantes e, assim, garantir sua soberania. O também Cardeal Mazarino teve marcante presença como conselheiro, e o mais discutido, analisado e citado Maquiavel traçou as primeiras linhas de um plano ao aconselhar Lourenço de Médici como constituir um principado, governá-lo, fortalecê-lo.

PME: Como a consultoria ganhou força na área empresarial?

Romano: Na área econômica e organizacional, a consultoria ficou mais forte com a industrialização. No Brasil, os primeiros consultores surgiram com a vinda de consultorias internacionais, em meados da década de 1950. Houve um incremento muito grande na década de 1970, quando o governo aprovou lei que incentivava a contratação para treinamento dos funcionários. Assim, as empresas, ao passarem a organizar as relações de trabalho e a produção, o incipiente setor de vendas, o de finanças e o de custo (este devido à pesada intervenção nos preços) recorreram às consultorias externas. No caso das PMEs, as grandes consultorias não tinham interesse, pelo seu baixo poder de compra. Tradicionalmente, os primeiros consultores de nossos empresários foram seus advogados e contadores, que tinham uma visão mais ampla do ambiente de negócios e não sofriam as pressões internas de interesses geralmente familiares. Não conheciam gestão, mas tinham bom senso e sabiam como ligar a prática às leis, contratos e outros ordenamentos.

PME: Os grandes contratantes eram a indústria, os governos e os bancos. E agora, que áreas demandam consultoria?

Romano: Esses setores ainda são fortes contratantes de consultorias, mas hoje toda vez em que determinada atividade cresce em complexidade, a ajuda externa é crescentemente solicitada. O ritmo da mudança é muito forte e ninguém mais se anima empreender apenas por intuição. É possível apontar entre elas entidades empresariais e de empregados; organizações que trabalham com esporte, saúde, lazer e cultura, ONGs, franquias, condomínios, escritórios de profissionais, cooperativas, criadores e desenvolvedores de tecnologias, franquias, organismos internacionais multilaterais, energia, congregações religiosas, e, principalmente, a pequena e média empresa, em todas as áreas de atividade.

PME: Quem são esses consultores?

Romano: Há três perfis de consultor exclusivamente voltados à consultoria: o empregado, que começa como trainee em uma empresa de consultoria e faz carreira, aspirando à sociedade; o que, dirige ou pertence a consultorias especializadas, de vários tamanhos, e o consultor autônomo, que é independente e pode se associar em alguns projetos. Há, ainda, profissionais de instituições ligadas à área de ensino e executivos com flexibilidade de horário que dedicam parte do tempo à consultoria. Vale comentar que alguns profissionais eventualmente desempregados se intitulam consultores (até que um novo emprego apareça), mas isso não deve ser levado a sério.

PME: Há também os que vão para a consultoria na busca por uma segunda carreira...

Romano: Quanto à transição de carreira, ou segunda carreira, o que acontece é que um profissional experiente e maduro, depois de ter dedicado tempo significativo a uma empresa ou atividade, resolve ingressar na consultoria. A exclusiva competência técnica não o credencia para tal; é necessário treinamento em consultoria para conhecer suas diferentes facetas e até mesmo se é isso que o interessado deseja. Independentemente de como se apresentem, é imprescindível que os consultores acumulem notável conhecimento, alcancem experiência, percebam as funções da organização e entenda o setor do cliente. Para isso, demonstrar habilidade para identificar o real problema, o rigor metodológico, administrar as resistências a mudanças, além de organizar diagnóstico e recomendações relevantes são requerimentos importantes ao bom êxito do trabalho. Saber lidar com processos e com o cliente é premissa básica para um bom consultor.

PME: Quais os pré-requisitos necessários que se deve ter antes de contratar uma consultoria?Romano: Trata-se de encontrar quem possui as competências que mencionei na pergunta anterior. Além disso, uma empresa ou pessoa com quem se possa ter um bom diálogo, que entenda seus valores e conviva com o seu problema (empatia). Testemunhos de empresas, para as quais prestou serviços assemelhados é outro cuidado. Bom indicador é o número de trabalhos contratados com o mesmo cliente. Não se deixar envolver pelo consultor que tudo sabe e pode. Mesmo nas PMEs, o nível de especialização chegou a um ponto que dispensa o palpiteiro. O IBCO também lista consultores e consultorias, o que facilita a busca. Mas a indicação de cliente ainda é a melhor maneira de chegar a um profissional de reconhecida competência.

PME: Qual é o melhor momento para se contratar um consultor?

Romano: Geralmente, as empresas percebem que precisam de um consultor quando já não conseguem fazer seu trabalho de forma organizada e efetiva ou quando sentem a necessidade de uma mudança no comando, no foco do negócio, nos sistemas ou forçados por uma ampliação da demanda. Por conta disso, inclusive, o clima organizacional pode não ser o melhor; oportunidades são perdidas e a qualidade dos produtos e serviços deteriora. As empresas melhor dirigidas contratam preventivamente, quando percebem que novos processos serão necessários para apoiar uma mudança. Ou então, assim que detectam uma disfunção.

PME: É possível mensurar o retorno do investimento numa consultoria?

Romano: É na fase inicial, quando o contrato é firmado, que se definem os objetivos e expectativas. O instrumental disponível permite que se determine a diferença entre como a situação está hoje e como deverá ficar depois. Conhecida a defasagem, determinar os indicadores de sucesso. Esta talvez seja a parte mais importante de um projeto, pois evita frustrações de ambas as partes. No entanto, o retorno do investimento não é totalmente quantificado. Há o tangível e o intangível, mas ele aparece no decorrer do processo de consultoria e mais à frente. E isso ainda depende do que pode ser feito na empresa. É bom deixar claro que não se trata de simplesmente passar a régua, cortar material, equipamentos, pessoas e investimento em treinamento. A consultoria almeja bem mais. Cortar por cortar, o açougueiro até faz melhor. O trabalho do consultor traduz, ainda, uma relação custo-benefício. Em geral, este profissional cobra por hora, ou por projeto. Também podem ser fixadas metas de aumento de receitas e produtividade, sempre lembrando que o consultor não substitui o empresário na gestão de seu negócio. Quem toma as decisões sobre o que, quanto e quando deve ser feito é o cliente. Por isso, é necessário criar uma relação de confiança e credibilidade entre as partes.

PME: Deve se contratar uma empresa de consultoria ou um consultor especializado?

Romano: A escolha está mais em função do serviço a ser contratado do que se é consultor ou empresa de consultoria. A empresa aglutina consultores que podem agregar e partilhar conhecimentos, o que é uma vantagem, mas também pode ser uma desvantagem se a consultoria não adotar um modelo de gestão que priorize o cliente e um consultor-coordenador para liderar as ações na empresa contratante. A meu ver, o que se deve levar em consideração é o seguinte: escolher um consultor que demonstre competência técnica em consultoria, profissional na área de especialização, conhecimento do setor e cujo número de renovação de contratos seja significativo comprova sua aptidão e credibilidade. Recomenda-se, ainda, que o contratado tenha certificações. A mais importante é a de Certified Management Consultant (CMC), certificação que lhes confere reconhecimento internacional, pois é conferida pelo International Council of Management Consulting Institutes, aqui representado pelo IBCO. Consultoria ou consultor independente, o fundamental é que siga padrões éticos e entregue o que prometer.

PME: Que cuidados as empresas devem ter depois que contratam um consultor ou uma consultoria?

Romano: Uma vez contratada a consultoria, é obrigatório que as PMES acompanhem de perto o trabalho do consultor. Realizem reuniões periódicas de trabalho e acompanhamento de etapas e cronogramas, e conheçam, de fato, a real dimensão do problema. Isso só será possível se o executivo responsável pelo contrato costurar um relacionamento produtivo e aberto com todos os departamentos da corporação e mantiver contato freqüente com o consultor, patrocinando, endossando e apoiando seu trabalho. Com certeza, a maioria dos fracassos de projetos de consultoria ocorre por falta de apoio efetivo da alta direção das empresas.

Consultor educa, não ensina,

As organizações estão incorporando, crescentemente, conceitos e processos de aprendizagem em suas práticas gerenciais e operacionais.
O trabalho do consultor se dá a partir de, pelo menos, quatro dimensões que têm relação direta com a aprendizagem: relação de ajuda, mudança, intervenções e implementação com autonomia decisória do cliente.
1 - Por ser uma relação de ajuda, o consultor fornece ao cliente apoio necessário a identificar e compreender seus problemas, incluindo aprendizagem sobre novas formas de os resolver. O cliente se educa no momento em que reflete, assim como o consultor. O ciclo desse processo tem dupla repercussão: ambos aprendem.
O consultor se esquece que o cliente também tem suas competências e não se satisfaz em receber sabedoria, numa atitude passiva. Passividade gera submissão, alienação ou resistência encoberta. Educação significa sair da mesmice e precisa ser provocada.
2 - A segunda dimensão que gera oportunidades de aprendizagem é a mudança. Quem a está vivendo não sabe exatamente como ocorre e o que produzirá. Sempre há o desconhecido, o improvável. Há a necessidade de compreensão, envolvimento, implantação de novos processos e adoção de modelos mentais condizentes, tudo isso gerando capacitação, treinamento, desenvolvimento e aprendizagem contínua.
A mudança não pode ser anunciada como uma sinfonia pronta, mas uma concertação de talentos que aprendem e executam suas partituras em consonância com os demais. O maestro é o líder e o consultor o afinador.
3 - É, no entanto, nas intervenções que a aprendizagem pode se transformar em rede. Uma intervenção tem riqueza quando possibilita reproduzir aprendizagens. Não existe só para resolver determinados problemas; precisa ter potencial multiplicador tão amplo quanto a demanda pedir. A melhor intervenção é a que leva à aprendizagem em ação (action learning), por moto próprio do sistema cliente.
4 - Quanto à quarta dimensão - implementação com autonomia, sabemos que sua responsabilidade total é do cliente, dono do problema. Se tiver cabeça moderna, preferirá aplicar os princípios da organização de aprendizagem (learning organization), onde o processo produtivo é enriquecido por práticas de educação continuada. Na sociedade do conhecimento, quem não aprende, desaprende.
Em qualquer organização, o desenvolvimento sistemático requer aprendizagem permanente, tão importante quanto à execução de tarefas em si. Um projeto oriundo de consultoria ficará pela metade se não procurar incorporar aprendizagem em cada operação do cliente. Não existe começo, meio e fim, como num filme romântico de Hollywood. Há sempre um movimento, até que surja uma nova necessidade.
O consultor é um empreendedor educacional. O processo aprendizagem-ação é parte essencial de qualquer projeto, célula na corrente sanguínea. Se não houver reprodução, o organismo se debilita ao extremo. A competência educacional é o que mantém o consultor vivo, à frente do tempo.

Por Luiz Augusto Mattana da Costa Leite, CMC e vice- presidente do IBCO.

O dia do Consultor

Brasil, 26 de junho de 2009

Caros colegas Consultores, estamos de parabéns! Hoje se comemora, internacionalmente, por sugestão do ICMCI, o dia do Consultor.

O IBCO, membro e representante do ICMCI na América Latina, acolhe a iniciativa e celebra a data com a comunidade de consultores do Brasil e afiliados dos países da região.

Como bem sabem os colegas, o Consultor tem árdua tarefa. Inicialmente procura ele identificar e definir qual o problema do Cliente - que, aliás, nem sempre sabe bem qual seja ele.
Ultrapassada esta etapa, prossegue, o Consultor, examinando possíveis causas do "status-quo", gerando opções de solução para o problema e indicando qual a mais recomendável. E, mais ainda, em alguns casos, ainda resta a tarefa crítica de ajudar a implantar as soluções propostas. Enfim, o profissional lida com a Mudança - uma das tarefas mais difíceis e instigantes das organizações, públicas e privadas.

É fácil reconhecer quão difícil pode ser este trabalho, cheio de percalços, dúvidas, incertezas e riscos, haja vista que o Cliente espera, quase sempre, uma solução "mágica", quase um "truque " que venha a resolver problemas que levaram anos a se instalar.

É nesse cenário que o nosso IBCO vem se desenvolvendo, nestes 40 anos, apoiando os Consultores na caminhada, com informações, pesquisas, cursos, recomendações, padrões éticos, opiniões e reconhecimento do mercado, para melhor qualidade em nossas intervenções, tornando-as mais bem adaptadas ao ambiente, eficazes e atendendo cada vez melhor às expectativas do contratante.

Nesse Brasil, que exibe essa pletora de recursos em potencial e que continua crescendo apesar das crises- nativas e importadas, nós Consultores contribuímos de maneira oportuna e importante para uma pátria mais desenvolvida, mais justa e certamente mais feliz. Parabéns novamente.

Atenciosamente,
Luiz Affonso Romano, CMC
Presidente do IBCO

Recolocação ou Capacitação: Qual é o seu Caminho?

Tempos novos exigem novos comportamentos, vez que com a crise (admitimos com atraso, só após o Carnaval), o nosso instinto de segurança é aguçado e criativamente implementado. Alguns reagem como os animais quando acuados e poucos são previdentes, como Prometeu, e iniciaram a conversão planejada.

Com efeito, por exemplo, o acelerado enxugamento nas empresas, iniciado com os processos de redimensionamento de atividades, a automação, as fusões, as incorporações..., e, a partir de 2008, exacerbado pela crise internacional, empurrou executivos de larga experiência e capacidade para a transição voluntária de carreira e outros para o descarte. Estes se percebem perdidos sem o mapa do mundo corporativo. Na metamorfose, por não mais pertencerem a esse mundo, acham-se marginalizados.

Argumentam eles de que adianta maturidade, habilidade e competência testada se o mercado não os recoloca nas corporações, nem os credencia de imediato para uma carreira solo. Quem os acolherá e irá usufruir de toda essa experiência que o mercado corporativo, muitas vezes, prefere desperdiçar.

Na Consultoria, seja vinculada à empresa ou como atividade autônoma, as oportunidades surgem, tradicionais e novos setores demandam serviços de consultoria e treinamento conduzido por pessoas experientes, com vivência e com a competência de só quem já passou por situações (erros e acertos gerenciais) saberia o momento de intervir, melhorando os processos, treinando pessoas, reconduzindo empresas aos “eixos”.

O que falta a eles? Autogestão, empreendedorismo, competência em Consultoria, reconhecimento do contratante, networking...
Mas antes é importante que decifrem o dilema: espalhar currículos, aguardar apático a recolocação ou se capacitar para trilhar o caminho da Consultoria, só ou associados.

Planejamento e Gestão da Consultoria podemos mostrar, mas Experiência e Competência profissional é com você!

Luiz Affonso Romano,CMC, Presidente do IBCO e professor dos Cursos de Capacitação para Consultores.

Palpiteiro.

ASSIM É FÁCIL !
Qualquer "palpiteiro" - executivo de resultados- adentra uma empresa e, rapidamente, melhora o Cash-Flow.
É só sair por aí a degolar gente. Por exemplo, que tal resolver o déficit crônico do executivo, legislativo e judiciário, botando 50% do pessoal na rua?
Mais difícil -e para isso servem os Consultores - é otimizar os recursos humanos e materiais de uma organização, assessorando na coordenação e no gerenciamento efetivo das suas atividades.
O velho Taylor, por exemplo, afirmava -e provava - que os operários trabalhavam em média com uma produtividade 50% abaixo de suas reais potencialidades Ora, imaginem se ele, ao invés de organizar melhor o trabalho, tivesse, simplória e apressadamente, despedido esse "bando de preguiçosos"? A indústria norte-americana teria sobrevivido ?

Luiz Affonso Romano

Executivo capacitado em saber. Para que?

Hoje o mundo do executivo não é nada cômodo, a concorrência- externa e interna- não dá trégua, seu salário, benefícios e participação nos resultados atraem cada vez mais contingentes de executivos tão preparados quanto desejosos também dos benefícios do cargo e ansiosos pelo topo do organograma da empresa.

Não há mais como no passado uma legião de secretárias e assistentes, salários dos funcionários regidos por dissídios, culpar o CIP pelo mau desempenho e mercado “cartelizado oficialmente”.

Os executivos com longa e rica experiência nas corporações – de acertos e erros -, carregam uma bagagem de conhecimentos, teoria e prática, padrões e exceções gerenciais, idéias e projetos, que são opções a serem aplicadas no dia-a-dia e continuam a ser desperdiçados, por conta de um padrão (e porque não dizer, ignorância) do passado: a idade, cada dia mais cedo, na jovialidade dos seus quarenta / cinqüenta anos, maduros, experientes e capacitados em saber ainda mais.

Muitos deles migram para a consultoria - atividade essa que se expande com a demanda constante de novos setores -, assim investindo com antecedência, na conversão planejada, do mundo corporativo, do emprego e da carteira assinada, para o aconselhamento e consultoria que o aceitará pelos seus conhecimentos e experiência e não olhará com preconceito para sua idade.

Deste modo, começam a planejar a conversão, acreditam e iniciam o convencimento da família de que não haverá mais salário fixo, nem tudo será na mesma sequência, não colocam a culpa no mercado, pois sabem que agora as mudanças serão sempre bruscas, constantes e implacáveis com os que não têm as rédeas da carreira nas próprias mãos e que viverão além dos 80 anos.

O mercado de consultoria está de olho nesses profissionais, mas será que basta a experiência? Ou a preparação, dada por quem está há muito tempo na Consultoria, abriria oportunidades para esses executivos (desligados ou prestes a ser), mostrando o mercado, quem são os clientes tradicionais e os novos, as formas de atuação dos consultores, o marketing, a venda de serviços, o planejamento e a gestão da Consultoria.

Sem dúvida toda sua experiência e competência é o mais importante, mas também se faz necessário conhecer os caminhos a trilhar para adentrar no mercado.

Desperte o espírito empreendedor que há em você, liberte-se do comodismo, abra os olhos para consultoria, mercado promissor que o acolherá de braços abertos e saberá valorizar a experiência e conhecimento, adquiridos em tantos anos de estudo e trabalho.

Luiz Affonso Romano, presidente do IBCO e coordenador do Curso Capacitação em Consultoria.

O IBCO Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização programou turmas do curso Capacitação em Consultoria para os que estão à procura de redirecionamento de vida e carreira / trabalho e reciclagem em Consultoria, em Porto Alegre, Salvador, Rio e São Paulo. Veja em www.ibco.org.br